CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR GESTIÓN POR PROCESOS.

De acuerdo a la NT 001-2018-SGP, las entidades públicas están obligadas a implementar la gestión por procesos en función a las disposiciones técnicas expuestas en dicho documento.

En ese sentido, se determina los conceptos claves, el marco metodológico . las fases y los pasos requeridos para la aplicación de esta herramienta. A modo de complementar lo expuesto en dicha norma , es importante considerar las siguientes condiciones a fin de garantizar una óptima implementación:

  • Voluntad política: El factor que mayor impacto tiene para determinar la adecuada aplicación de la gestión por procesos en el sector público es la voluntad política. Si esta voluntad no existe dentro de una entidad pública o a nivel de Estado será muy difícil guiar y efectuar los cambios de gestión que se requieren; por tanto, seguirán ocurriendo los descalces entre la gestión de los sistemas administrativos y lo que corresponde a los procesos misionales u operativos (es decir, aquello que está conectado directamente con la satisfacción de necesidades y expectativas de la población). Por ello, es necesario que las autoridades responsables tengan voluntad política a fin de decidir sobre la armonización de los sistemas y quebrar las esferas de poder que puedan existir bajo su cargo.
  • Liderazgo y mirada estratégica: Esta es una condición que se deprende de la primera; dado que, si existe una real voluntad política, se designará a una persona que asuma la responsabilidad de los cambios a efectuar. Dicha persona deberá aplicar un liderazgo íntegro, sostenible y estratégico de manera que pueda conducir y velar por el cumplimiento y el buen funcionamiento de la gestión interna en el marco de la implementación de la gestión por procesos.
  • Gobernanza institucional y estatal: Una vez que se cuenta con la persona que liderará los cambios en el marco de la gestión por procesos, es necesario crear espacios de articulación y coordinación, donde la parte administrativa y la parte funcional puedan concertar y definir conjuntamente la ruta de trabajo y las implementaciones vinculadas; de manera que posteriormente, se retransmita lo acordado a las y los servidores a su cargo.
  • Claridad en los objetivos institucionales y los servicios que se entrega a la población: La gestión por procesos es una herramienta que tiene por finalidad contribuir al cumplimiento de los objetivos institucionales y la satisfacción de las necesidades de la población (SGP: 2018). Por tanto, es indispensable que las entidades públicas, individualmente y a nivel estatal, hayan identificado y diseñado al detalle los servicios públicos que ofrecen a la población, los cuales a su vez deben estar enmarcados en las políticas públicas vigentes. Asimismo, es necesario que los objetivos institucionales estén claros y determinados con la metodología SMART (Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Timely)[1] a fin que los procesos se enmarquen y coadyuven al logro de estos.

[1] En español se puede traducir como Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas, Enmarcados en el tiempo.

  • Buena definición de estrategia, objetivos e indicadores: Los bienes y servicios públicos están enmarcados en las políticas públicas; por tanto, para entregarlos y que cumplan con su finalidad (bienestar de la población) es necesario que las políticas públicas tengan

Aquellas contenidas en el artículo 3 de los Lineamientos de Organización del Estado, aprobados mediante Decreto Supremo N° 054-2018-PCM

[1] En español se puede traducir como Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas, Enmarcados en el tiempo.

objetivos e indicadores claros, solo así se podrá verificar que estos servicios realmente responden a los resultados y al impacto esperado. Asimismo, así como sucede a nivel de entidad pública los espacios de coordinación y articulación, también deben darse a nivel estatal de manera que exista una estrategia muy detallada de cómo se debe poner en marcha la entrega de los bienes y servicios públicos a fin que sean prestados como un paquete de productos integrales, coordinados y que respondan adecuadamente a los objetivos de la política pública. Por el contrario, si estas condiciones no ocurrieran, la probabilidad de entregar mal los servicios institucionales es muy alta.

  • Gestión integral y transversal de la entidad: El enfoque por procesos implica entender a la entidad como un todo; donde no existen áreas aisladas o estancos. La gestión debe darse de manera transversal e integral, primando la visión horizontal, el trabajo en equipo y el énfasis en la satisfacción de las necesidades y expectativas de la población. De no darse de esta manera, será poco probable conseguir resultados positivos en la gestión interna y, por ende, en brindar servicios de calidad.
  • Consistencia en la gestión de los sistemas administrativos: Se debe realizar una programación integral y sistémica de los sistemas administrativos a fin que los tiempos y procesos calcen, se ejecuten correctamente y puedan engranar con los sistemas funcionales. Lo esperado es que esta armonización tome como punto de partida el planeamiento, luego el presupuesto, seguido de abastecimiento e inversión pública, y finalmente contabilidad y tesorería. A su vez, existen sistemas administrativos transversales que son: recursos humanos y modernización. Cabe resaltar que en el artículo 9 del DS 123-2018-PCM, también se señala la importancia de la armonización de los sistemas administrativos y hace hincapié en que los entes rectores deben propiciar el engranaje entre ellos.
  • Voluntad administrativa: Las y los servidores públicos deben sentirse comprometidos e internalizar la importancia de implementar la gestión por procesos; toda vez que ellos serán quienes lleven a cabo en el día a día todos los acuerdos y cambios asumidos en los espacios de coordinación. Recordar que en el día a día es dónde finalmente se aprecia la articulación del accionar de todos los involucrados en los procesos de la entidad. Asimismo, es necesario que exista un desarrollo de competencias vinculadas al puesto de trabajo, los objetivos institucionales y a la prestación de servicios públicos de calidad.
  • Comunicación estratégica: Esta condición está presente de manera transversal en diversas etapas de la gestión por procesos pues, así como la parte técnica y metodológica es indispensable, la comunicación estratégica es una herramienta fundamental para lograr gestionar el cambio en organizaciones. Y no solo es con un enfoque hacia la gestión interna, sino también con miras hacia la población usuaria y cualquier otro actor involucrado, visto como aliado estratégico, a fin de contribuir con el cumplimiento de los objetivos institucionales y las necesidades vinculadas a los servicios públicos. La comunicación estratégica permitiría lograr diseñar e implementar mejores estrategias o lineamientos de política.
  • Distinción entre la etapa de diseño e implementación: Un error frecuente es creer que el diseño de cualquier intervención se va a dar de la misma manera en su implementación, es decir, siguiendo pasos similares, en el mismo orden y considerando variables iguales. Sin embargo, diseñar no se asemeja a implementar. El diseño de un plan, de una intervención o incluso de los procesos, parte de un diagnóstico o una identificación; mientras que una implementación parte de un plan diseñado, más el componente de riesgos. En la etapa de diseño, se determinan metodologías y pasos a seguir de acuerdo a lo identificado y a lo que debería ser; mientras que en una implementación se debe considerar otras variables adicionales como: riesgos, no conformidades, limitación de recursos, desvíos de plazos, etc. Es decir, sumarle variables de la realidad de la implementación.
  • Aplicación de mecanismos de seguimiento: Para asegurarse del cumplimiento de los acuerdos, compromisos y cambios aceptados en los espacios de coordinación, es necesario que se determinen mecanismos de seguimiento. Estos mecanismos permitirán saber si en el día a día se está llevando a cabo las decisiones tomadas a nivel estratégico; por ello, deben existir responsables que reporten desde la parte administrativa como de la parte funcional. Algunos mecanismos de control son: los tableros de seguimiento, cronogramas, indicadores de desempeño, entre otros.

BIBLIOGRAFÍA:

Secretaría de Gestión Pública. 2018. Decreto Supremo que aprueba el Reglamento del Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión Pública DS N° 123-2018-PCM.

Secretaría de Gestión Pública. 2018. Norma Técnica 001-2018-SGP “Implementación de la Gestión por Procesos en las entidades de la administración pública” RSGP N° 006-2018-PCM/SGP

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