¿Cuáles son los principales desafíos al aplicar la Gestión por procesos en una entidad pública?

Implementar gestión por procesos en las entidades del sector público implica un cambio en la forma de pensar de la organización y construir nuevas estructuras administrativas. Por ello, las personas responsables de tomar las decisiones enfrentan retos y desafíos grandes al liderar este proceso de cambio en la gestión interna de una entidad pública. 

Principales desafíos que debe enfrentar, sugerencias y estrategias factibles de implementar para superarlos:

  1. Gestionar adecuadamente el factor humano a su cargo: 

Las organizaciones están compuestas por personas y a menudo se suele olvidar de ello en el sector público, pues son quienes ponen en marcha cada una de las iniciativas, intervenciones y servicios que se brinda a la población y pueden hacer posibles los cambios que se requieren para lograr una buena gobernanza. En ese sentido, se requiere que quien vaya a aplicar la gestión por procesos orientada a resultados tenga competencias de liderazgo, empatía, persuasión, escucha activa y mirada estratégica de la entidad. Dichas competencias permitirán que transmita y recuerde de manera constante a su personal la finalidad de trabajar en el sector público, la generación de valor público, y convencerlos que la mejor manera de lograrlo es:

  • Promover una mirada crítica sobre las actividades que cada quien ejecuta a la fecha y el desarrollo de ideas de mejora a fin de lograr un valor superlativo. 
  • Motivar al trabajo en equipo y compartir la visión de la entidad como un todo, donde todas y todos los servidores sientan y entiendan que, desde donde trabajan, son responsables de lograr los objetivos y metas de la entidad y proveer los servicios necesarios para la población. Es decir, que “todos son parte de una cadena donde lo que cada uno hace impacta a otros”.
  • Incentivar la capacitación constante en temas vinculados a la gestión pública a fin que se logre entender mejor la gestión por procesos y su aplicación.

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De esta manera, se puede hacer frente a las prácticas comunes de inercia, conformismo, desconocimiento, apatía por el trabajo, intereses particulares, trabajo por “estancos”, entre otros que impiden que la gestión por procesos opere adecuadamente. Un líder y tomador de decisiones debe asumir la responsabilidad del cambio y aplicar estrategias comunicacionales que permitan disuadir y convencer a las y los servidores de apuntar al mismo norte.

  1. Lograr una coordinación y articulación efectiva en la entidad: 

Toda entidad pública tiene objetivos institucionales que cumplir y productos que entregar para la población, para ello debe existir una armonía entre la parte administrativa y misional. En ese sentido, se debe propiciar las condiciones necesarias a fin que las áreas, cada una de ellas y entre sí, puedan coordinar y articular de manera efectiva, las cuales son:

  • Tener las funciones claras y delimitadas a fin que cada quien pueda ejecutar la tarea que le corresponde y asumir su responsabilidad por ella.
  • Promover una mirada estratégica en función al valor público que desea generar la entidad. 
  • Armonizar los sistemas administrativos entre sí y con la parte programática de la entidad.
  • Establecer un grupo de trabajo que permita discutir y tomar decisiones en función a los avances y logros en el marco de la gestión por procesos. Dicho grupo deberá conformarse con unidades organizacionales de línea y administrativas.
  • Formular documentos que establezcan la operatividad de la articulación de manera que, sin importar quién asuma el cargo, se continúe con la puesta en marcha de los acuerdos y decisiones vinculadas a la gestión por procesos a fin de garantizar los productos específicos que la entidad genera. 

Estas acciones coadyuvan a que la entidad establezca una gobernanza institucional. Este desafío es muy grande pues actualmente en el Estado estos mecanismos no son muy claros al momento de operativizar; sin embargo, a través de estas 05 acciones mencionadas se podría iniciar el entorno necesario para aplicar la Gestión por procesos.

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  1. Seguimiento y evaluación de las acciones y decisiones tomadas, así como la sistematización de lecciones aprendidas y buenas prácticas: 

Otro desafío a tener en cuenta es que las acciones vinculadas a seguimiento y evaluación en el sector público son muy débiles y escasas. Por ello, será necesario que, al momento de aplicar Gestión por procesos, se tenga en cuenta establecer mecanismos para realizar seguimiento y evaluación efectiva de los acuerdos tomados y de las acciones operativas necesarias para la producción del servicio público. 

Se sugiere crear cuadros o tableros de control que delimiten los hitos a alcanzar tanto a nivel misional como administrativo, plazos y responsables. El elemento que permitirá efectuar una retroalimentación activa será la delimitación de responsables claves, pues a ellos se les solicitará la información vinculada a las alertas identificadas, de manera que permita entender qué es lo que sucedió y así viabilizar su operatividad.

Por otro lado, y en consecuencia de lo mencionado, no existe una sistematización de lecciones aprendidas y buenas prácticas dentro de las entidades públicas, lo cual puede generar demoras o inexactitudes al momento de establecer o tomar una decisión. Por ejemplo, si se tuviera una memoria organizacional, las entidades sabrían qué es lo que ha funcionado y que no a lo largo del tiempo, de tal manera que no hay que hacer tantas pruebas y errores cuando se quiere implementar algo “nuevo”.

En ese sentido, se sugiere establecer procedimientos y protocolos para recopilar y construir repositorios de buenas prácticas y lecciones aprendidas en torno a las temáticas que la entidad atiende. 

Considerando todo lo expuesto anteriormente, se puede concluir que, si bien la gestión por procesos es una herramienta, parte de su éxito también depende de quién asume la responsabilidad y el liderazgo de conducir su implementación. El desafío más grande de cualquier herramienta vinculada a modernizar la gestión pública es generar un cambio cultural y sostenerlo en el tiempo. En otras palabras, la gestión del cambio es lo que hará posible sostener el salto de una gestión centrada en sí misma a una que enfoque su accionar en la población (SGP: 2013); y un proceso de gestión de cambio debe ser liderado por personas de calidad y cumplan con las competencias deseadas de todo servidor público (las más importantes): liderazgo, vocación de servicio, integridad, con enfoque a resultados, compromiso, empatía, visión estratégica y proactividad.

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